El 70% de lo que aprendemos es mediante la práctica y experiencia (aprender haciendo), el 20% viene de la colaboración y observación con otros y el 10% mediante cursos o estudios tradicionales
Eric Schimidt, ex CEO de Google, utilizó esta modelo educativo y le dio un twist para empujar la innovación al interior de la empresa, ya que consideraba que si no le asignaban tiempo y recursos reales a la innovación, quedarían atrás.
- 70% del tiempo laboral debía estar enfocado en el negocio core (mejorar, optimizar y mantener la operación)
- 20% en innovación: probando mercados, segmentos de clientes adyacentes o incrementos en sus productos actuales
- 10% en disrupción: creando nuevos servicios o accediendo a mercados completamente nuevos
Reflexiones:
- La innovación debe estar en el mindset del CEO, si no, es muy difícil que los trabajadores lo empujen bottom-up
- Si hasta las compañías más innovadoras necesitan un framework/estructura para innovar ¿por qué tú no?
- Si no se asignan tiempos y recursos reales, la innovación se transforma solo en una buena intención
Hoy existe una gran oportunidad para disrumpir, dado que la digitalización de las empresas ya no es opcional (la pandemia aceleró la Transformación Digital de todas las industrias), y esto nos permite diseñar estrategias de innovación donde la disrupción se incluya de forma natural
Otra forma de organizar los proyectos por tiempo y valor, utilizando la matriz de 3 horizontes de Mckinsey:
- Horizonte 1: iniciativas enfocadas en consolidar la operación core y defenderse, son desarrolladas en menos de un año con resultados antes de 36 meses
- Horizonte 2: iniciativas cuyos resultados tardarán entre 3 y 5 años y se necesitará adaptar tecnologías, modelos de negocios y pivotear algunas veces antes de tener éxito
- Horizonte 3: iniciativas de largo plazo (5-12 años), con un grado alto de incertidumbre, pero que permite crear nuevas líneas de ingreso en el futuro
Tips & Tricks:
- Diseña la matriz de innovación junta a los líderes de la compañía (colaboración)
- Si el CEO no está interesado en innovar, cuestiónate si estás explicando bien el valor de hacerlo, o lo que podría pasar si no lo hacen
- Establece comités o equipos de trabajo distintos para las iniciativas de cada horizonte (probablemente se necesitan capacidades distintas)
- Y el más clásico: no midas las iniciativas de los 3 niveles con los mismos indicadores:
- H1: mide por ventas, planificación detallada, crecimiento y control de costos
- H2: evalúa la estrategia, plan de negocios y propuesta de valor, budget, clientes, economics/drivers
- H3: plan del desarrollo con hitos claros para medir impacto en satisfacción de clientes, ciclo de delivery y validación de hipótesis
Si bien existen compañías que se saltan de H1 a H3 directamente, y cruzan los horizontes en tiempo récord, son la excepción (1), el mensaje de fondo que quiero transmitirles es que la disrupción debe ser parte de su estrategia y eso debe plasmarse tiempo y esfuerzo
(1) McKinsey’s Three Horizons Model Defined Innovation for Years. Here’s Why It No Longer Applies.